PMO/PMP

El Top 10 de las Tendencias en Gestión de Proyectos durante 2011, según ESI Internacional

Tendencias2011

Autores: Nancy Y. Nee, PMP, CBAP, CSM, Executive Director of Product Strategy, ESI International & J. LeRoy Ward, PMP, PgMP, Executive Vice President, Product Strategy & Management, ESI International

1-      Las habilidades de liderazgo fueron el mayor factor de éxito del Gestor de Proyecto

Las habilidades de liderazgo, como pensamiento crítico, comunicación eficaz y gestión del cambio, han sido competencias estratégicas que el gestor de proyecto debe dominar. En el escenario de la gestión de proyectos de 2011 – enfrentándonos a proyectos cada vez más complejos y equipos virtuales – llevar el proyecto en plazo y coste además de requerir fijarse con absoluta precisión en la triple restricción, también requirió las habilidades de liderazgo necesarias para que el gestor de proyecto pudiera realizarlo con éxito. El reto de las organizaciones fue definir con claridad qué es “liderazgo” en el contexto de gestión de proyectos y programas.

2-      Ningún sector quedó al margen de la “guerra” por el talento del Gestor de Proyecto

Dominar la gestión del talento y emplear estrategias para su retención, ha sido esencial para evitar que nos lo “robaran” en 2011. Aunque la recuperación económica aun no se había producido de manera igual en todo el mundo, los PMs con mayor movilidad y experiencia tuvieron las mejores oportunidades de crecer profesionalmente en proyectos internacionales. En particular India y China continuaron teniendo carencia de PMs competentes y con experiencia para gestionar los grandes y complejos proyectos de infraestructuras y tecnología de la información. Además, surgieron más oportunidades de trabajo en oriente-medio, a medida que se pusieron en marcha mega-proyectos como los de la Ciudad Económica del Rey Abdullah al norte de la ciudad de Jeddah o el Distrito Económico del Rey Abdullah en la afueras de Riyadh.

3-      Ágil. Supimos para qué era útil … y para qué no.

Ha seguido creciendo la adopción de metodología Ágil (Agile) por empresas de desarrollo de software y productos, pero hubo que demostrar el aumento real de la rentabilidad. Y además tuvieron que aclarar a los interesados y directivos las expectativas creadas por los consultores tecnológicos, los medios de comunicación y los proveedores a cerca de las bondades de la metodología Ágil. Las organizaciones que lo hicieron bien, incluyendo la selección de proyectos a gestionar de forma ágil, obtuvieron beneficios significativos.

4-      Modelos de Gestión de Competencias, claves para el desarrollo y promoción profesional

A medida que la Gestión de Proyectos se aceptó como una disciplina, la contratación, asignación, promoción y desarrollo profesional de los PMs se ha ido estructurando en un modelo coherente de gestión de competencias. Para que estos modelos sean efectivos, deben ser hechos a medida para cada compañía. Los modelos de competencias describen la forma de proceder que debe tener el PM para tener éxito y poder emprender proyectos más complejos. Por tanto, la dirección de recursos humanos, la alta dirección y la dirección de la oficina de proyectos corporativa (EPMO) debieron trabajar codo con codo para identificar y estandarizar las competencias para cada organización en concreto, creando así un contexto que facilitara el éxito de la gestión del talento.

5-      La Formación a Través de la Experiencia ha sido la norma, no la excepción

El desarrollo profesional de los PMs se enfocó claramente hacia un aprendizaje basado en experiencias reales y en el propio trabajo, un punto de vista que ciertas organizaciones asiáticas habían adoptado hace años. Los proveedores de formación posibilitaron que los PMs volvieran a sus trabajos con la capacidad de aplicar inmediatamente lo aprendido. Incluso las universidades que ofrecían titulaciones en gestión de proyectos, se enfrentaron al reto de hacer que sus programas fueran aplicables, prácticos y experimentales, basados en proyectos reales de los participantes. Las lecciones magistrales han terminado y cualquier formador o universidad que lo ignore está poniéndose en peligro.

6-      Se impulsó el Aprendizaje Informal de los gestores de proyecto

Las organizaciones continuaron desarrollando y utilizando el aprendizaje informal a través de grupos que resuelven casos prácticos, redes sociales, además de coaching y mentoring. Con las nuevas generaciones incorporándose a la plantilla, observamos un mejor uso de la tecnología aplicada al aprendizaje en grupos de trabajo, wikis, blogs, videos, podcasts y otros métodos de comunicación. Han sido las cuatro generaciones que conviven en el trabajo y no solo los más jóvenes, las que se beneficiaron de estas nuevas formas de aprendizaje. Sin embargo una cuestión a meditar es “si el aprendizaje informal se estructura, ¿no se estará convirtiendo en aprendizaje formal?” Si la respuesta es afirmativa, ¿deberíamos buscar nuevas maneras de aprendizaje informal que formalizar?

7-      La Esponsorización de Proyectos se focalizó en el Sur de Asia

Las funciones y responsabilidades del sponsor de proyecto han sido un punto a tener en cuenta en el sur de Asia, especialmente en India y Bangladesh, a medida que las empresas estaban acelerando su adaptación en forma de organización orientada a la gestión de proyectos. Estas compañías intentan evitar las malas experiencias en otros países de otras empresas de su sector, que han visto reducido el éxito en sus proyectos debido a una mala esponsorización.

8-      La Subcontratación siguió siendo un Negocio Arriesgado.

El continuo crecimiento de la subcontratación ha obligado a las organizaciones a prestar más atención a los riesgos que conlleva y a tratarla con un mayor cuidado. Como respuesta,  las organizaciones tuvieron que fortalecer su cultura de gestión de riesgos y asumir la valía de las buenas prácticas en la gestión de contratos. La palabra “contratación” (“sourcing”) reemplazó a “subcontratación” (“outsourcing”), ya que se ajusta mejor a la idea de asignación de recursos, tanto internos como externos.

9-      Los Gestores de Proyecto formaron equipo con los Gestores de Cambio

Todo proyecto provoca un cambio, de modo que los gestores de proyecto son personas generadoras de cambio, sin embargo no suelen tener las herramientas para hacer posible el tipo de cambio requerido cuando entregan el producto o servicio creado. En 2011 hemos visto más organizaciones que asignan a los proyectos personal “socio del cambio”, también conocidos como expertos en gestión del cambio, para colaborar en la adopción del producto o servicio generado por el proyecto. Y lo que es más, los equipos de proyecto fueron incorporando metodología de gestión del cambio de forma lenta pero continua.

10-      Los  PMPs continuaron dominando el mundo de la Gestión de Proyectos, pero no ha sido suficiente

Con más de 400.000 certificados, el PMP continúa siendo la acreditación más demandada en gestión de proyectos, siendo todas las demás acreditaciones una elección más entre los profesionales. La mayoría de las organizaciones continuaron dando apoyo a sus gestores de proyecto para obtener la certificación, pero además la experiencia probada y la demostración de competencia tomaron mayor importancia por encima de la certificación PMP en sí misma.

La Gestión de Proyectos continúa teniendo un papel crítico en la eficiencia operativa”, según J. LeRoy Ward, PMP, PgMP, Executive Vice President, ESI. Los estrategas de los negocios están poniendo más peso en la gestión de proyectos, para mejorar su ventaja competitiva. Además del conocimiento técnico, otras habilidades como la negociación, comunicación, pensamiento crítico, gestión del cambio y liderazgo están cobrando importancia para los gestores de proyecto. La apertura al cambio y la agilidad de la organización van a ser factores clave para los resultados.

Cómo puede ESI International colaborar con su organización?
www.esi-sp.com

4 pensamientos en “El Top 10 de las Tendencias en Gestión de Proyectos durante 2011, según ESI Internacional

  1. Pingback: EvergreenPM blog » Tendencias en la dirección de proyectos para 2012.

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