PMO/PMP

Cuatro pasos hacia el aumento del valor de la Oficina de Gestión de Proyectos – Parte 4

Paso 4 – Aumente el valor de su PMO
Ahora que ya ha identificado el tipo de PMO que tiene y conoce el valor que esta aporta a su organización, vamos a ver cómo es posible aumentar su valor para el resto de la organización.

Aumentando el valor de la oficina de proyectos PMO

Basándose en los más de 28 años de experiencia en gestión de proyectos, ESI International ha desarrollado un modelo de aumento del valor de la PMO, como se muestra en la figura 2. Se observa que el valor de la PMO aumenta sustancialmente con la evolución desde funciones administrativas como “realizar informes de los proyectos” hacia mayores niveles de implicación, abarcando objetivos alineados con la estrategia del negocio. Sugerimos, basados en nuestra experiencia, que cuanto más estrecha sea la colaboración entre la PMO y la gerencia en labores de planificación estratégica, gestión de beneficios y gestión de las líneas estratégicas del negocio, mayor será su valor para las propias personas que deben decidir crear o eliminar la PMO.

Existe una preocupante desunión entre los gestores de la PMO y los que la evalúan. Volviendo atrás a las 10 funciones más importantes, veíamos que la mayoría de los encuestados del estudio de Hobbs señalaban la función principal de la PMO como la aportación de información sobre el estado de los proyectos; sin embargo, desde un punto de vista estratégico, esa es una de las funciones menos prioritarias. No queremos decir que no sea una función importante, lo es sin duda. Pero los ejecutivos senior no la situarían precisamente entre las principales de la cadena de valor.

Si la PMO va evolucionando hacia el aumento de valor que muestra el gráfico, debe adquirir un mayor compromiso y confianza para su involucración en actividades estratégicas como la gestión de portfolio y la alineación estratégica. Y para poder llegar a ser uno de los actores principales en estas áreas, su oficina de proyectos debe emplear a profesionales con gran experiencia. Dotar a la PMO con personal senior que posea habilidades críticas, le harán percibir la PMO como un “generador de valor” no como un departamento más, un coste indirecto.

Recuerde que el potencial de su PMO no tiene límites. Pero como en la mayoría de los componentes de una organización, hay otros aspectos a tener en cuenta. Y tratándose del valor creado por la PMO, estos factores van desde la cultura hasta el nivel de madurez en gestión de proyectos y desde las fortalezas del personal hasta las percepciones de los demás. Al final, el valor de su PMO lo determinará lo que usted mismo haga con ella.

Referencias:

Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms, 3rd Edition. Arlington: ESI International, 2008. Print.

Hobbs, Brian. The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Project Management Institute, 2007. Web. 9 April 2010.

Ward, J. LeRoy. The PMO in Hard Times: Adding Value or Adding Cost. ESI International, 17 September 2009. Web. 9 April 2010.

Lang, Kathy J. The Value of a Project Management Office. Marquette University, 2004. Web. 9 April 2010.

Doerscher, Terry. PMO 2.0 Survey Report: The Continued Evolution of the Project, Program and Portfolio Management Office. Planview, 2008. Web. 9 April 2010.

The Challenges to Success for Project/Programme Management Offices. ESI International, February 2009. Web. 9 April 2010.

Autor: LeRoy Ward Exec VP at ESI International
Traducido por ESI International España

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