Gestión de Riesgos/PMP

Tomando impulso para la Gestión de Riesgos

Es difícil tener una actitud positiva en lo que se refiere a los riesgos, sobre todo porque el riesgo es inseparable de la realidad. A medida que buscamos potenciales riesgos, estos crecen. Por ello, el problema no es cómo eliminar el riesgo, sino mejor dicho, cómo gestionarlo. Y aunque esto requiere mucho tiempo y energía, quizá podamos aportar una perspectiva nueva si miramos el riesgo desde la perspectiva del ciclo de vida de proyecto. En la fase de inicio vemos los riesgos desde dos puntos de vista de alto nivel.

La disyuntiva de la alta dirección es: ¿Cuáles son los riesgos de emprender este proyecto en comparación con no llevarlo a cabo?

Y las preguntas que se hace el gestor de proyecto relativas a los riesgos son: ¿Qué sé y qué no sé de este proyecto? ¿Cuánto se parece a otros proyectos en los que hemos trabajado? ¿Con quién tengo que hablar?

Estas son dos orientaciones diferentes y los interrogantes de la alta dirección y del gestor de proyecto deben ser compartidos, ya que las respuestas de cada uno aporta información a la otra parte. Además, ambas partes deben entender y aceptar que el riesgo está siempre presente y por tanto deben estar dispuestos a dialogar y tomar decisiones cuando los riesgos se materialicen en forma de problemas reales.

Sé creativo

En la fase de planificación, el riesgo se puede identificar mejor y el gestor de proyecto tiene la responsabilidad de destapar las amenazas y oportunidades asociadas al proyecto. En la planificación podemos hacer más precisa la identificación del riesgo, pero aún no es suficiente, sobre todo en lo referido a riesgos relativos al calendario.

Hay que tener en cuenta que en muchas metodologías, uno de los pasos es la planificación de los riesgos. Pero más que realmente un paso del proceso, es algo embebido en la propia gestión de proyectos. Así que deberíamos tener un registro de riesgos abierto durante todo el proceso y no esperar al final de la planificación para identificar los riesgos entonces.

Imaginemos que fuésemos capaces incluso de identificar oportunidades durante la fase de planificación. ¿Cómo lo manejamos? Me ha sorprendido que al consultar con los equipos de proyecto sobre la planificación de riesgos, su método era hacer una reunión de generación de ideas en forma de “brainstorm” (lluvia de ideas) para rellenar un papel en blanco. Pero con todas las herramientas recomendadas en gestión de proyectos, el equipo necesita toda la información generada, de modo que cuando se esté completando parte de la planificación de riesgos se pueda consultar toda la información que ya tenemos.

Mi método preferido para la identificación de riesgos es una combinación de Técnica Nominal de Grupo (NGT) y Diagrama de Afinidad. Suelo utilizar NGT  para comenzar generando ideas, dejando que los miembros del equipo piensen en silencio durante 10 minutos. Luego ordeno las ideas en un Diagrama de Afinidad para buscar riesgos ocultos y lo discutimos. Luego repetimos otra vez en equipo NGT, diagrama de afinidad y discusión. Este método mantiene a la gente “despierta” y se identifica una cantidad increíble de amenazas y oportunidades en poco tiempo. Así que recomiendo ser creativos y reducir nuestra dependencia de la lluvia de ideas, algo pasada de moda.

Con esta lista de riesgos generada por el equipo, podemos evaluar la probabilidad, el impacto y si pueden ser detectados. Si en su organización no hay una metodología estándar para evaluar los riesgos, se puede hacer con los números 1, 3 y 9 para expresar “bajo”, “medio” y “alto”. Tener los riesgos evaluados numéricamente nos puede servir para tomar decisiones relacionadas con la aceptación de un riesgo o tomar medidas más drásticas. Obviamente, hay mucho más que hacer en la planificación, pero creo que es importante ser lógico cuando se sacan los riesgos a la luz (asegurándose de que el equipo dispone de toda la información de planificación del proyecto durante las sesiones de planificación de riesgos) y utilizar herramientas y métodos prácticos de identificación y clasificación de riesgos.

Durante la implementación, se dará cuenta de si las estrategias de respuesta a los riesgos eran apropiadas o no. Es lógico documentar y replanificar las estrategias que no obtuvieron los resultados esperados.

Imagínese que durante una revisión del estado del proyecto comienza a ver desviaciones inesperadas en los informes, por ejemplo retrasos en ciertos trabajos, sobrecostes o problemas para terminar correctamente. Estas suelen ser señales de una mala gestión de riesgos. Señales de especial importancia para el gestor de proyecto, que a veces arremete contra los miembros del equipo que hacen el trabajo peor de lo esperado. Cuando observo que suceden cosas que no esperaba, es necesario conservar la calma y preguntarse el por qué (en lugar de gritar “¿Por qué esto también ha salido mal?”). Es posible que el miembro del equipo cuyo trabajo no ha cumplido con lo esperado, haya encontrado un riesgo que nadie fue capaz de identificar – lo que yo llamo una “bomba-mina”.

Cuando el equipo pisa esta mina, es la hora de reunirse y analizar si el mismo problema podría repetirse otra vez y es la hora de hacer una replanificación de riesgos.

¿Quiere cometer un error? Reprenda a la persona y verá cómo todos los riesgos se ocultan. Ocurrirán otros problemas mayores y no los verá venir, se los encontrará de golpe.

Es un proceso iterativo

Por último, insistir en que los riesgos son inherentes a los proyectos y a cualquier aspecto de la vida. Nuestra labor como gestores de proyectos es ser metódicos, lógicos y mantener la calma para poder continuar destapando y gestionando los riesgos – porque, por desgracia, esto es un proceso continuo hasta el final.

Autor: Dan Cohen, PMP, ejerció como gestor de proyectos en AT&T en el departamento de Recursos Humanos. Ha estado involucrado en numerosas facetas de la gestión de proyectos, pero su experiencia más amplia es en gestión de relaciones interpersonales para conseguir lo máximo de las personas que coordina, los sponsor y los beneficiarios de los proyectos.

Traducido por ESI International España

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