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Los 7 errores más comunes de los CIOs en los proyectos IT

“Los CIOs pasan la mayor parte de su tiempo identificando las mejores estrategias para implementaciones IT, las cuales acaban siempre convirtiéndose en proyectos y programas“.

La habilidad de una empresa para implementar o ejecutar estos esfuerzos, que son a menudo bastante grandes y visibles, es lo que marca la diferencia a la hora de tener éxito o fracasar. Con demasiada frecuencia, los CIOs se bajan del carro mientras tratan de controlar el pulso de estos proyectos críticos para los objetivos de la empresa.

¿Cuáles son los 7 errores que suelen cometer?

  1. Fallos al “atar cabos” para los Project Managers. Muchos CIOs no informan sobre la conexión entre los proyectos ITy la estrategia global de negocio. Además, olvidan expresar el valor de un proyecto IT para la misión de la compañía.
    Consejo: Responde a las preguntas: ¿Por qué estamos emprendiendo esta iniciativa? ¿Qué cambios esperamos?
  2. Estrategias de gestión del cambio poco adecuadas. Los IT executives necesitan admitir que los proyectos son iniciativas de cambio. No se trata de rediseñar las pantallas en un “call center”, por ejemplo, sino más bien de cambiar hábitos en el trabajo diario que repercutirán en el éxito o fracaso de la nueva iniciativa. Los IT managers necesitan comprender por qué se ha creado algo nuevo, especialmente cuando lo antiguo funcionaba bien.
    Consejo: Mantén el entusiasmo de tus gestores de proyecto explicando el contexto. Y reconoce que los cambios necesitan algo de tiempo.
  3. Falta de tiempo para planificar, pero insistencia en un plan exhaustivo. Los IT executives con frecuencia demandan un calendario o un presupuesto basado en datos de proyectos irrelevantes. Este es el juego del “gato y el ratón” al que juegan directores de proyecto y IT executives (doblar la estimación porque sabes que “ellos” recortarán en un 30% cualquier número que les des.
    Consejo: Asigna un tiempo a la planificación y crea expectativas reales para tu manager… ¡y para ti mismo!
  4. Exigencia de “un número” para tiempo y costes. El IT executive espabilado reclama una aproximación del “rango” de tiempos y costes. Un proyecto bien planificado lo permite en el mejor y el peor de los escenarios desde un punto de vista realista. Tu plan debería reflejar el “top 10” de los riesgos más frecuentes y el coste asociado a cada riesgo potencial. De hecho, la gestión del riesgo es la clave para tomar decisiones.
    Consejo: Pide una estimación que primero considere los riesgos.
  5. Memoria selectiva.A pesar de que muchos CIOs tienen un plan de evaluación de riesgos, a menudo se sorprenden cuando tienen que pagar costes adicionales.
    Consejo: Llega hasta el final con aquello en lo que te has comprometido. Si un director de proyecto planteó que el mayor riesgo tenía un precio de 1 millón más, y éste ocurre, fináncialo.
  6. Intentar estar en la cima de todo. Los IT executives han subido de categoría por algo. Tienen un know-how tecnológico. Pero un CIO necesita otras habilidades también. Él o ella necesita saber cómo delegar y hacer las preguntas adecuadas sobre el proyecto y gestores de programa adecuados.
    Consejo: Trabaja tu talento como PM de forma que puedas acceder a sus recursos de conocimiento según sea necesario.
  7. La esperanza no es una estrategia. Los gestores de proyecto tienden a asumir el mejor escenario de la simulación, por encima de la realidad. Pregunta sobre sus proyectos a los próximos 10 gestores de proyectos con los que te topes. Descubrirás que, además de algunas cuestiones aquí y allá, “el equipo aunará esfuerzos y lo conseguirá”.
    Consejo: Solicita actualizaciones con regularidad e informes útiles de sus estados que identifiquen obstáculos y oportunidades tan pronto como sea posible.

Autor:  Raed Haddad. Vice-presidente senior. Global Delivery Services.  ESI International

Fuente: ComputerWeekly.com

3 pensamientos en “Los 7 errores más comunes de los CIOs en los proyectos IT

  1. Por supuesto, el clima económico recesivo pone a todas las áreas de la organización bajo el microscopio, pero parece que las PMO’s son más susceptibles al recorte que muchas otras funciones. Cuando la gestión de proyectos, programas o portfolios va bien …. nada dramático sucede. Se hacen las cosas, se toman decisiones, se cobra el dinero, los calendarios se cumplen. No hay problemas. Pero no siempre. “Hey”, dice el CEO. “Todo va tan bien. ¿Para qué necesitamos esta PMO? Es un overhead de costos “. Una historia reciente de la revista PM Red se centra en este tema: el requisito fundamental de la PMO de mostrar valor, y mostrarlo a menudo, para simplemente mantener su lugar en la organización. A menudo, muchas PMO sucumben ante una enfermedad que está afectando a todos los ámbitos de las organizaciones: el síndrome de CEO a corto plazo. Las investigaciones realizadas por la firma de búsqueda ejecutiva Drake haz Morin señalan que cuando caen las expectativas de la CEOs, las empresas se enfocan en el logro de resultados rápidos y a corto plazo. Puesto que las PMO’s maduras traen beneficios para las empresas a largo plazo, es fácil ver cómo el pensamiento cortoplacista puede castigar a las PMO’s, y desafortunadamente este error sólo será visto por las organizaciones en el largo plazo.

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  2. En que punto se podría tocar que algunos CIOs se comprometen más en organizar el área desde el punto de vista administrativo y no se involucran en conocer los procesos de negocios (al menos a nivel de procesos), asimismo, la poca visión en mejorar y gestionar el conocimiento de los colaboradores.

    Saludos

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