Gestión de Proyectos/PMP

Modelo de siete pasos para la Gestión de Proyectos con Calidad

gestion de proyectos con calidadCalidad: Es lo que hace que cuente.

La calidad es uno de esos asuntos muy discutidos, pero muy utilizado. Las organizaciones proclaman con orgullo productos de calidad – hablan por hablar – pero cuando llega el momento de recorrer el camino, ¿qué es lo que suelen hacer? Vuelven a caer en los viejos recursos de la tradición, la intuición y a prueba y error.

Las razones para esto son muchas: la implacable presión del final del trimestre, el exceso de confianza en sí mismo (arrogancia) en la gestión, la renuencia a cambiar y probar algo nuevo y así sucesivamente. Tal vez el más presente y más fácil de remediar-es la ausencia de conocimientos y un método claro para la mejora – que es la calidad, una hoja de secuencia de pasos específicos y probados.

El modelo de siete pasos para la gestión de proyectos con calidad puede ser la solución a la demora y pasos en falso. El modelo consta de una serie progresiva de acciones, un viaje que se ocupa de los clientes, requisitos, especificaciones, las actividades de garantía de calidad, planes de garantía de calidad, control de calidad y de mejora continua.

Es compatible con la guía de gestión de calidad contenida en A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guía del PMBOK®) y se adhiere a los principios básicos de calidad promulgadas por W. Edwards Deming y Joseph Juran.

1.     Identificando a tus clientes

Los clientes son la base de la calidad – no los productos y desde luego no lo son los estados financieros trimestrales. Sin clientes, no hay productos o estados financieros. La primera acción en la gestión de proyectos con calidad es identificar a los clientes. Simplemente, esto puede ser una lista de organizaciones o personas que compran los productos actuales. Sin embargo, eso es demasiado simple. No es en absoluto completa.

Existen clientes en tres categorías: externas, internas y ocultas. Los clientes externos, los que están fuera de la organización o equipo de proyecto, compran o usan el producto o suministro de recursos esenciales. Los clientes internos, los que están dentro de la organización o equipo de proyecto, participan en la producción del producto, a menudo en una cadena de actividades secuenciales. Clientes ocultos están al acecho en las sombras. Ellos no están directamente involucrados en la producción o el uso del producto, pero pueden tener obligaciones reglamentarias o estar preocupado por el producto en un grado que les obliga a influir en su producción o uso.

Los clientes deben ser identificados de forma exhaustiva mediante el análisis del contrato o carta del proyecto, analizar al equipo y la organización del proyecto, analizando el uso del producto y el análisis de los medios de producción. Una desatención a un cliente puede dar lugar a una sorpresa cuando éste aparece más tarde.

Una exhaustiva lista de clientes puede ser completa, pero también puede ser confusa debido a las cifras. La siguiente acción en la gestión de proyectos con calidad es dar prioridad en la lista de clientes. No todos los clientes son iguales. En el esfuerzo por identificar todos los posibles clientes, un equipo de proyecto puede incluir algunos que sólo tienen una importancia trivial. Dar prioridad a la lista ayudará al equipo de proyecto a centrase en los clientes que pueden determinar realmente el éxito del proyecto.

La priorización de los clientes debe llevarse a cabo de una manera disciplinada. Este no es el momento de tener una reunión y pedir a la gente alrededor de la mesa lo que piensan. Una herramienta eficaz para el establecimiento de prioridades es la matriz en forma de L, que permite la comparación por pares de todos los clientes y genera una lista ordenada sin sesgo.

2.     Identificando los requerimientos

Los clientes son importantes porque son la fuente de requisitos. El cumplimiento de los requisitos del cliente es una de las definiciones clásicas de calidad. La siguiente acción, identificar necesidades, puede ser un desafío. Algunos de los requisitos están claramente establecidos en el contrato o carta de proyecto. Sin embargo, estos documentos suelen tener requisitos de los clientes externos, no en los clientes internos u ocultos.

El equipo de proyecto debe analizar cuidadosamente cada cliente para identificar los requisitos. A veces, una entrevista con el cliente puede ser suficiente. Otras veces, el análisis más exhaustivo posible que sea necesario, ya que los clientes no siempre saben lo que quieren o lo que es posible, no son capaces de articular bien sus necesidades.

Requisitos, como los clientes, no son todos iguales y deben ser priorizados. Una herramienta eficaz para la fijación de las prioridades es el método de análisis completo  de criterios, que utiliza una serie de matrices en forma de L para analizar los requisitos de los puntos de vista de los clientes individuales. La combinación de los resultados en una sola matriz proporciona una priorización libre de prejuicios que no es posible lograr por medios menos formales.

Los requisitos no son vagas reflexiones de interés, pero que se expresan de manera general.

3.     Especificaciones

La siguiente acción es hacer que todos los requisitos explícitos se conviertan en especificaciones que se pueden medir para que puedan ser usados como guía en el desempeño del proyecto y determinar el éxito del proyecto. Algunas especificaciones pueden existir ya en el contrato o carta del proyecto. Otros deben ser definidos individualmente a partir de los requisitos. La clave es producir una lista de cosas que son específicos y medibles, y que fue un acuerdo ente los clientes y el equipo del proyecto.

4.     Garantía de calidad

Las medidas adoptadas hasta ahora son materia de planificación de la calidad. Las siguientes acciones son cuestiones de aseguramiento de la calidad. Las especificaciones son las metas de desempeño. ¿Cómo un equipo de proyecto puede llegar? ¿Sólo empezar a trabajar y esperar lo mejor? ¿Tal vez tomar medidas correctivas cuando el fracaso sea evidente? Absolutamente no.

El equipo del proyecto debe analizar cuidadosamente cada especificación y desarrollar una definición operativa que describe sin ambigüedades lo que se espera. El equipo debe entonces desarrollar métricas de medición que van a utilizar para evaluar el progreso hacia la meta establecida por las especificaciones.

Por último, el equipo debe definir las acciones que deben tomarse para asegurar que el resultado satisface el objetivo. Estas acciones de control de calidad son la comprobación de que el equipo se aplicará durante la ejecución del proyecto para asegurar que los resultados son lo que deberían ser. Estos incluyen una recopilación de datos y la comparación de éstos con los resultados previstos.

5.     Plan de garantía de calidad

La siguiente acción es reunir todas las actividades de aseguramiento de la calidad en un plan de garantía de calidad. Los formatos para dichos planes pueden variar entre las organizaciones, pero los elementos básicos deben ser los mismos. Un plan de garantía de calidad debe incluir una referencia a un trabajo en específico, un conjunto de trabajos o una descomposición estructural del trabajo, una descripción del requerimiento, una descripción de la memoria descriptiva, una descripción de la actividad de aseguramiento de la calidad (lo que se debe hacer), una indicación de cuándo debe producirse la actividad, y la designación de la persona que es responsable de completar la actividad.

6.     Control de calidad

Las siguientes acciones son asuntos de control de calidad. La definición de las actividades planificadas y sistemáticas, para asegurar que el rendimiento es consistente con el plan de garantía de calidad. Tomar mediciones, recoger datos, analizar los resultados y actuar en esos resultados es el control de calidad. Existen muchas herramientas ya probadas que sirven a los equipos de proyectos para realizar funciones de control de calidad tales como la recogida de datos, la comprensión de los datos, la comprensión de procesos, analizar los procesos  y la  solución de problemas. Los equipos de proyectos deben hacer todas estas cosas y tienen que utilizar herramientas eficaces para hacerlas bien.

7.     Mejora continua

Aun cuando en las especificaciones puede parecer que todo es necesario para el éxito del proyecto,  no lo es. Este punto de vista considera a los clientes del proyecto, pero no tiene en cuenta a los competidores de los equipos de proyectos y la organización, cuyo objetivo en la vida es tomar esos clientes y hacerlos suyos. Los competidores quitan clientes, ofreciendo productos mejores o más baratos. Y a menudo se hacen a través de los procesos y métodos mejorados.

La mejora continua es la última acción a realizar en la gestión de proyectos con calidad, pero no es una acción “última”; es algo que va para siempre y nunca, nunca termina. Un clásico y tal vez la mejor herramienta para la mejora continua es el ciclo planificar-hacer-verificar-actuar, que proporciona un marco de cuatro pasos disciplinados para ser aplicado como un circuito continuo.

Un modelo para mejorar

Todas las acciones descritas anteriormente se muestran en el gráfico del modelos de los 7 pasos:

pasos modelo gestion con calidad

Como muchos modelos, es una representación mucho abreviada de un proceso más bien complejo. Proporciona un marco para el éxito, pero sólo para aquellos que decidan aplicarlo. No sirve de nada si no lo utilizan. Hay muchas razones para no hacer la gestión de proyectos con calidad, pero todas se reducen a la gente. Considere la siguiente conversación:

Trabajador: Jefe, tengo una idea que pueda mejorar.

Jefe: ¿Estás diciendo que algo hago mal?

Trabajador: No, no. Sólo tengo una idea para mejorar la forma de hacer algo.

Jefe: ¿Lo que quiere es que le diga a mi jefe que lo que he estado haciendo no es tan bueno como debería de ser? Está mal.

Trabajador: Olvídelo

No hay manera agradable de decir esto. En las organizaciones jerárquicas, tanto en el sector público y privado, el jefe siempre tiene la razón. La satisfacción del cliente es un gran concepto, pero la jerarquía controla todo. El trabajo en equipo es una gran herramienta para los demás, pero los jefes exigen obediencia. Las sugerencias son siempre bienvenidas, pero a menudo “callar y hacer lo que te dicen o estás despedido.” No es exactamente un paradigma de la calidad, pero prevalece en el mundo de hoy.

La solución está en la regla Gotta-Wanna: “Tienes que querer conseguir ser mejor.” Usted debe querer mejorar, debe sentirse impulsado a mejorar. La calidad no es algo que sucede por sí mismo, no es algo que alguien haga por usted.

Calidad: Es lo que hace que cuente.

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